大众书局缪炳文：迎难而上、不断探索实体书店的盈利模式

 

       8月13日，“2020中国实体书店创新发展年会暨长三角民营书店座谈会”在上海举办，这是上海书展第7次举办中国实体书店创新发展年会，今年的主题是“实体书店疫后重生”。来自全国各地的书业同仁们聚集于此，共同探讨在常态化疫情防控的大背景下实体书店如何“化危为机、破圈出彩、疫后重生”。

       大众书局创始人、江苏大众书局教育文化产业有限公司董事长、南京市首届十大文化名人、江苏省出版物发行业协会副理事长缪炳文应邀作为主题发言嘉宾，他演讲的主题：迎难而上、不断探索实体书店的盈利模式。缪总的演讲内容丰富，干货满满！

 

 

       各位领导老师们，非常感谢上海书展组委会的邀请，参加今天的这个论坛。我是大众书局的缪炳文。十八年前，我误打误撞，走进了图书发行这个行业，经历了实体书店的发展和变化的历程，体味了其中的酸甜，也让自己爱上了这个行业，收获的同时也对这个行业有了自己一些粗浅的理解。

       我一直投资和参与经营好几个行业。目前来看，实体书店的综合毛利率相对于其他很多行业来说是比较低的，而管理成本却相对较高。行业内长期有一个说法，那就是房租成本是实体书店最大的成本，确实如此，但凭良心讲，相对于其他很多业态来说，实体书店的房租成本实际上是很低的。作为shopping mall购物中心和商业街区等重要的配套或主题业态，房东往往在引进实体书店的时候，对书店的房租预期都比较低，房租成本对同样是零售服务行业的实体书店来说，已不是劣势，而是一种可以利用的优势。如果实体书店出现经营上的困难，期冀房租更低，或政府干预来降租，这个空间已经不大。作为实体书店，降低管理成本也不是最佳的选择，那无疑会导致服务品质的降低，那么如何提高实体书店的综合毛利率和其他收益就是一个从业者不得不认真思考和面对的问题。

       目前实体书店经营遇到的困境，在全世界都是一样的。各国政府都有一定的扶持政策来帮扶实体书店，目的是培养国民良好的阅读习惯，提升民众的文化修养，但现实中民众阅读习惯已然改变并将继续改变。虽然书店人的情怀依旧，但现实是这个社会已经不需要过去那么多的书店了，或者说不需要十年、二十年前的那些模式的实体书店了。部分旧式书店的关闭或转型成为必然。书店存在的形式也已悄然发生改变。这种改变一定不是博取大众眼球的某种改变，而是适应当今人们生活习惯的改变，人们需要更方便、更舒适、更随意轻松的阅读环境和机会。实体书店虽然具有一定的半公益性质，需要扶持，但终究作为一个商业的存在，必须最终依靠自身的商业模式和价值而生存和演化。但实体书店要想摆脱困境，必须靠自身观念的改变。

       大众书局从创立至今我们都把它作为一个产业来定位和发展的。期间，我们走过一些弯路，但总体来说是有收益的。

       大众书局曾经收购了“逐浪文学网”，经过数年的经营使其成为国内知名的文学网站之一，尔后将其出售给一家境外上市公司，使公司取得较好的收益。目前该文学网站在新股东经营之下取得了更大的成就，成为了一家独角兽企业。同时我们利用出售的部分资金又参与投资了另一家经营模式不一样的文学网站，该新的文学网站目前先后已获得三次风投，并成为南京市“培养独角兽”企业。

       大众书局还曾参与了A股上市公司“皖新传媒”的上市前的改制，当时的参与，大众书局完全是通过市场手段成为其战略投资人，三年后取得了较高的投资收益，为大众书局的后续发展又一次打下了坚实的基础。

       大众书局还获得了央行颁发的“第三方金融支付牌照”。大家知道，大众书局之所以能够拿到这张牌照，不是为了赶时髦，而是因为在国家要求持牌经营之前，大众书局已经从事第三方支付业务多年。当时实际从事这项业务的实体企业并不多，实体书店仅我们一家。我们只是为了解决书店团购客户购买的书店储值卡的消费速度和多渠道消费服务体验。后来央行从金融稳定的角度要求从业企业必须统一申请支付牌照。大众书局有过六年的业务经历自然成为了申请的优势。目前大众书局发行的多种形式的第三方支付消费卡可以在区域内十几个行业的数千家商户使用，受到部分区域市场的认同，累计发行量达数百万张，为公司带来良好现金流的同时，也极大的提高了大众书局的相应区域的知名度。

       大众书局还曾作为出品人参与过部分网剧和电视连续剧的投资与制作，也取得了一定的投资收益。目前大众书局正在尝试投资微信阅读项目，我们认为微信阅读是大众阅读的一块新兴领地，一部优秀的作品可以带来远超实体书的巨大的付费阅读空间，希望未来这能够成为大众书局的新的增长点。

       大众书局在不断探索多种经营思路的同时，和同行们一样也高度关注书店实体空间的经营，并初步形成了自身的经营思想和对书店的理解：

 

       大众书局始终在关注自身的定位，大众书局一开始就没有想把它做成一家独立书店。我们没有这个能力。一个城市有一家独立书店就足够了，即使在北京上海这样的城市，有1-2个品牌的独立书店也够了，我们更做不了新华书店那样的规模，我们希望把大众书局经营成为“大众化的精品书店”。大众书局非常仰望新华书店及其旗下各种子品牌书店，也非常崇拜像方所、先锋书店、言几又、西西弗等知名民营书店。但我们希望能够走出自己的路径。我们的策略是稳步发展，谨慎投资，我们清醒的认为，目前我们还没有管理能力每年开出10家以上的新店，我们还会坚持每年开出三五家，不超过十家门店，我们希望做一个中型的连锁而不完全复制的书店。目前我们开设有约50家书店。

 

       大众书局认为拥有一定颜值是当今实体书店的趋势，也是必然选择。因为读者是潜在的消费者，消费者对消费环境的要求在不断提高，但我们不敢过于追求颜值，更不敢以过大的设计和装修投入来获得颜值和口碑。目前大众书局所有的书店都是通过租赁获取物业，租赁期一般6-10年，也就是所有的前期投入必须在租赁期限，甚至更短的时间内折旧完毕。太大的投入不仅消耗更多的现金，增加经营期间颜值的维护成本，而且会影响我们的经营心态。大众书局在书店颜值的投入上有自己严格的标准，我们希望这是一家漂亮的书店，有格调的书店，舒适的书店，有一定当地文化元素和自身标签的书店，但我们更关注消费者对消费环境的满意度研究，我们希望能够提供更好的产品与服务。

 

       大众书局既然定位于“大众阅读的精品化”，我们对选书的要求也是严格的，供应商主配方式在大众书局原则上是不允许的。采购部门必须每周召开选书会议，并设立图书情报分析岗位。大众书局的主力品类是文学、社科、儿童、教育和生活，再根据每家书店的区域特征补充其他类别。大众书局必须清醒的认识自己，我们虽然也自称读书之人，但我们没有先锋书店等对社科图书的甄选能力，没有方所、言几又书店对艺术和相关专业类图书的鉴赏和推荐水准，没有机场书店对大众冲动图书消费的心理分析能力，没有樊登、逻辑思维他们那么渊博的学识，没有诚品书店那么多年的经验和文创商品的资源及其品牌优势，但我们要有自己对读者表达最大诚意的方式，认真研究顾客的生活习惯，挑选出优秀的值得读者长期阅读和收藏的图书和相关生活用品。

 

       大众书局长期鼓励全体员工加强自身的阅读修养，每天熟悉几本书，多看几本书的前言后记，多记几本书的阅读推荐语，给读者多发几次个人的名片，多和几个顾客交朋友，凭专业知识和读者有话可谈，门店服务上讲标准讲流程，定期修订百问百答。同时强力灌输给一线员工的成本意识。假设一家书店的年租金是50万，前期投入是200万（以6年折旧计），加上日常经营所需的人力、水电等各项费用，可以计算出单店每天的支出成本（不含商品）大约在4500元左右（不计总部各项成本）。如果今天门店进了100个顾客，相当于公司每请进门的一个客人所花的成本是45元，如果这个顾客没有产生购买行为，如果员工和公司请进门的客人连一次交流都没有发生，那么每一个45元的投入就没有产生任何效益。只要员工与顾客产生一次有意义的链接，那就是对公司请进门客人的一次价值实现。我们一直强调“书是一本一本卖出来的”、“顾客是一个个请进来的”、“朋友是一个一个交出来的”，“没准今天交上的这个顾客朋友将是你一生有价值的资源”。我们不提倡门店抱怨人流太小，因为小的人流有利于做出更加精准和精细化的服务。今天如果只进来了一位顾客，岂不是公司花了4500元才请来了这一位客人，那么我们应该如何对他（她）呢？

 

       相对于其他商业体而言，实体书店的管理成本是比较高的，书店说到底和百货公司的性质是一样的，但百货公司有相当大的比例是引厂进店，但实体书店做不到。而相对百货公司而言，图书的平均毛利率只有百货公司的60%-70%，且书店的客单价严重偏低，这就需要书店具备稳定的客源，并努力提高毛利率。为此，大众书局长期关注非图业态的融合研究，我们不提倡文创商品，我们更关心顾客的日常家居生活，同时我们通过各种方式大力推行会员制建设，对每一家实体书店都设立了会员发展指标，建设会员管理机制，考核会员的消费频率和客单价。目前大众书局拥有线上线下会员一百万以上，会员消费在门店零售当中占有较大的比重。

 

       现在咖啡已然成为大多数实体书店的标配，之前大众书局把自己的咖啡吧作为书店的配套功能之一，几年前我们改变了这个观念。我们现在认为，咖啡吧是书店的重要业态和收入来源之一，也是会员制建设的重要措施之一。过往书店的收入结构是不合理的，必须重新设计公司的收入结构和边际贡献结构。为此，我们设立了咖啡吧的独立品牌，同时研究该行业的特点。调研了一大批不同饮品品牌的经营思路和产品设计思想，观念的变化带来了良好的经营成果。

       新冠疫情开始出现的前面几个月，给大众书局的经营也带来了严重的影响，好在我们的现金流是良好的，公司的整体经营情况是对公司的每一位干部是开放透明的，不回避的，为此干部员工对公司的信心是充足的。为了尽量消除疫情对公司整体经营结果的影响，大众书局全部干部员工群策群力，增加了不少弥补的措施，具体包括：

 

       增加公司的政企服务业务，提高公司的文化服务能力，拜访历年的政企客户，增加公司的文化服务范围和功能，抓住全民阅读和党建工作热点，从我开始；

 

       我们认为，实体书店现阶要再想从网上书店的角度作为其未来发展的增长点是没有价值的，但是实体书店离不开互联网思维，为此围绕微信生态体系多点布局，微信矩阵式的“粉丝流量池”平台，通过用户分层分级引流，实现大众书局自有的私域流量，为书店精准化运营，复购率提升提供有效的数据，推进全链路数据化布局，推出线上线下服务一体的零售新场景，线上线下会员融合，支付合一。

 

       强化会员体系建设，增加会员服务成本，增加会员粘性，增推企业会员概念，提高服务标准，向其他行业优秀企业学习。

 

       扩大职工持股平台的持股份额，扩充优秀干部持股入围，增加原有持股人员的持股数量，保障持股人员的基本收益。

 

       加大力度推广微信阅读项目，经过一年多的探索，目前为止，微信阅读平台的日流水已过百万。

 

       进一步加强企业文化建设，注重企业形象建设，继续开展原有的各项社会公益项目。

       当然，疫情或将再延续很长一段时间，但大众书局的门店业务已基本恢复到去年同期，并略有增长，门店外业务发展也在预期增长范围之内。实体书店这个行业不能全部当作生意，因为它也是全民阅读的推广阵地，但我们必须把它作为一个可持续发展的产业来看待。我个人可以冲着情怀而来，但不能要求所有员工永远为情怀而生。大众书局愿意与所有同行一道不断探索实体书店企业生存和发展之道。